КаталогИндекс раздела
НазадОглавлениеВперед


XIV. ПРИБЛИЖЕНИЕ КАТАСТРОФЫ

"Никто не любит вестника, приносящего плохие новости".
(Софокл)

- Как выходит, что проект опаздывает на год?
- Постепенно.

Когда становится известно, что проект безнадежно отстает от графика, многим кажется, что этой катастрофе предшествовал целый ряд крупных неудач. Чаще всего, однако, в беде повинны термиты, а не цунами, и отставание от графика происходило медленно, но верно. И действительно, с крупными неудачами легче справиться: мобилизуются все силы, осуществляются радикальные перемены, предлагаются новые подходы. Весь коллектив оказывается на высоте.

Но ежедневное отставание от графика труднее распознать, труднее предотвратить труднее исправить. Вчера был болен нужный человек, и встреча не состоялась. Сегодня не работают машины, потому что молния повредила трансформатор и в здании нет электроэнергии. автра нельзя будет начать отладку программ на дисках, потому что диски прибудут с завода только через неделю. Снегопад, общественная работа, семейные неприятности, непредвиденная встреча с заказчиками, ревизия - список можно продолжать до бесконечности. Каждый откладывает часть своих дел не более чем на полдня, на день. Но день за днем отстаивание от графика все растет.

Вехи или помехи?

Как проследить за тем, чтобы большой проект укладывался в строгий график? Прежде всего нужно иметь сам график. Для каждого события, называемого вехой, устанавливается дата. Определение дат - это сложная проблема, она решающим образом зависит от опыта.

Существует только одно разумное правило установления вех. Вехи должны быть конкретными, специфическими, датируемыми событиями, определенными строго и четко. Вот контрпримеры: уже по истечении половины всего времени, отведенного на программирование, видимо, можно утверждать, что оно "закончено на 90%"; почти с самого начала отладки кажется, что она "завершена на 99%"; "проектирование завершено" - это событие, о котором можно заявлять практически когда угодно.1

Конкретные же вехи - это стопроцентные события. "Спецификации подписаны архитекторами и разработчиками", "исходная программа написана, отперфорирована и записана на библиотечный диск", "отлаживаемая версия прошла все тесты". Эти конкретные вехи позволяют разграничивать неопределенные этапы проектирования, программирования и отладки.

Гораздо важнее, чтобы вехи были четкими и недвусмысленными, нежели удобными для проверки со стороны начальства. Вряд ли человек станет вводить в заблуждение других, если перед ним стоят четкие вехи и он сам не обманывается относительно их достижения. Если же вехи определены неясно и расплывчато, то руководитель, принимая желаемое за действительное, часто сам воспринимает совсем не то, что докладывает ему подчиненный. Дополняя Софокла, скажем, что и приносить плохие известия никто не любит; поэтому говорящий невольно смягчает их, не имея никакого желания солгать.

Два интересных исследования по оценке поведения исполнителей в больших проектах показали, что:

  1. Оценки длительности некоей работы, сделанные до начала этой работы, тщательно пересматриваемые в процессе подготовки каждые две недели, почти не меняются по мере приближения срока ее начала, независимо от того, насколько неверными они оказываются за три недели перед завершением по графику.
  2. Во время работы переоценка ее длительности непрерывно уменьшается по мере продвижения к концу.
  3. Недооценка не изменяется сколько-нибудь значительно во время работы за исключением последних трех недель перед завершением по графику.

    Четко расставленные вехи - это большая услуга бригаде, и она вправе ожидать ее от руководителя. Смутные, неясные вехи - тяжкое наказание. Это помехи, они скрывают истинное положение вещей до тех пор, когда уже ничего нельзя исправить, они подрывают моральный дух коллектива. А хроническое отставание от графика разлагает коллектив окончательно.

    "Другие все равно опаздывают". Мы на день отстали от графика, ну и что? Кто станет волноваться из-за одного дня? Мы сделаем это позже. И многое другое мы тоже откладываем на потом.

    Бейсболисты знают о существовании дара, не зависящего от физической силы человека. Это - настырность. Ею непременно наделены великие игроки и великие команды. Это способность бегать быстрее, чем нужно, двигаться живее, чем нужно, быть упорнее, чем нужно. Такой дар необходим и большим коллективам программистов. Настырность означает умение найти дополнительные резервы, второе дыхание, позволяющее группе справиться с обычными неприятностями, предвидеть маленькие катастрофы и избежать их. Расчетливый ответ, размеренные усилия - это холодные компрессы, которые охлаждают пыл. Как мы уже видели, необходимо беспокоиться, даже если мы отстаем от графика всего на один день. Такие отставания накапливаются, приближая катастрофу.

    Но далеко не каждое отставание от графика должно служить поводом для беспокойства. Какой-то расчет в действиях руководителя должен быть, пусть даже это охлаждает пыл работника. Но как определить, чем чревата та или иная задержка? В этом деле незаменима схема PERT или метод критического пути. Он показывает, кому чего не хватает, и кто оказался на критическом пути, где любые задержки отодвигают сроки окончания всей работы. Кроме того, сетевой график показывает, до каких пор могут нарастать задержки, не приводя нас на критический путь.

    Метод PERT, строго говоря, является усложнением метода критического пути, где устанавливаются три отрезка времени для каждого события, соответствующие различным вероятностям выполнения их в установленные сроки. Я не считаю, что такое усовершенствование стоит дополнительных усилий, но для краткости я буду называть любой сетевой график с критическим путем схемой PERT.

    Подготовка схемы PERT - наиболее трудоемкий этап ее использования. Составление сетевого графика, установление зависимостей и определение этапов требуют очень больших затрат на планирование на самых ; ранних этапах проекта. Первая схема всегда ужасна, и немало изобретательности придется приложить, прежде чем получится вторая.

    В ходе выполнения проекта схема PERT разоблачает деморализующую отговорку: "Другие все равно опаздывают". Она показывает, как избежать критического пути и что делать, если задержка все-таки произошла.

    Сор в избе

    Когда младший руководитель замечает, что его маленькая группа отстала от графика, он далек от мысли сейчас же бежать к начальству с этим плохим известием. Может быть, группа сумеет поправить дела. Или он сам придумает что-нибудь, чтоб справиться с проблемой. Так зачем же беспокоить начальника? Младший руководитель для того и существует, чтобы справиться с такими проблемами. А у старшего руководителя без того достаточно забот, требующих его внимания и участия, так что сам он не ищет новых хлопот. И сор оставляют в избе, заметают под коврик.

    Но каждый старший руководитель нуждается в информации двух видов: о происшествиях, требующих его вмешательства, и о положении дел, сообщаемом для сведения.3 Для этой цели ему нужно знать о положении во всех группах. Однако получить правдивую картину очень трудно.

    Именно здесь сталкиваются интересы старшего и младшего руководителей: младший опасается, что если он доложит о своих проблемах, то "начальство примет меры". А в случае его вмешательства младший руководитель не волен поступать по-своему, его власть уменьшается, нарушаются другие планы. Поэтому пока младший руководитель считает, что он может справиться сам, он не посвящает старшего в свои затруднения.

    В распоряжении старшего руководителя есть два метода, позволяющие обнаружить "сор в избе", и он должен использовать оба. Первый заключается в том, чтобы свести к минимуму конфликт между ролями и содействовать одинаковому взгляду на положение вещей. Второй метод рекомендует "заглядывать в углы".

    Сглаживание противоречий между ролями. Чтобы свести к минимуму конфликт между ролями, старший руководитель прежде всего должен различать информацию, требующую вмешательства, и информацию о положении дел. Он должен приучить себя никогда не вмешиваться в дела, с которыми могут справиться сами подчиненные, и никогда не принимать никаких мер, в то время, когда он просто знакомится с положением дел. Я знавал одного руководителя, который неизменно поднимал трубку и начинал отдавать распоряжения, не дочитав до конца даже первого абзаца доклада, информировавшего о положении дел. Очевидно, что такая реакция руководителя лишает его возможности получить полную информацию.

    И, наоборот, когда младший руководитель знает, что его начальник воспримет доклад без паники или без попыток вмешательства, он склонен честно обрисовывать положение дел.

    Очень полезно все собрания, совещания, конференции разделять на чисто информационные и те, на которых принимаются решения, и строго придерживаться этого разделения. Конечно, начальник может принимать решения и сразу после информационного совещания, если он считает, что дело не терпит отлагательств. Но каждый, по крайней мере, должен знать, чем это вызвано, а старший руководитель обязан дважды подумать, прежде чем сделать это.

    Как заглянуть в углы. Тем не менее, начальник должен иметь в своем распоряжении методы, позволяющие узнать истинное положение дел, неважно с помощью ли руководителей низшего ранга или же самостоятельно. Схема PERT и ее частые, строго расставленные вехи являются основным источником такой информации. Отчет, показывающий как вехи, так и реальное положение дел, является ключевым документом. В табл. 14.1 представлен отрывок из такого отчета. Этот отчет указывает на некоторые затруднения. Спецификации на несколько компонент не утверждены в срок. Внешняя документация (руководства) тоже не утверждена, и автономные испытания (альфа-тест) продукта не закончены.

    Такой отчет служит темой собрания, назначенного на 1 февраля. Вопросы для обсуждения известны всем, и руководитель группы, отвечающий за данную подсистему, должен быть готов объяснить причину опоздания, сказать, когда всё будет закончено, какие меры приняты, и, если нужна помощь со стороны руководства проекта или параллельных групп, указать, какая именно.

    В. Высотски из фирмы Bell Telephone Laboratories принадлежит следующее замечание: "Я обнаружил, что в качестве вех выполнения проекта полезно указывать как "назначенные", так и "ожидаемые" даты. Назначенные даты принадлежат руководителю проекта и представляют собой план последовательного выполнения проекта как единого целого, который априори рассматривается как вполне обоснованный и выполнимый. Ожидаемые даты принадлежат младшему руководителю, в чьей компетенции находится данная часть проекта, и представляют собой его точку зрения на то, когда работа будет завершена при наличии необходимых ресурсов. Ожидаемые даты не касаются руководителя проекта, он должен в основном заботиться о получении вовсе не приятных, оптимистических, пусть даже самозащитных, заниженных, а точных и беспристрастных оценок. Как только это будет осознано, руководитель проекта сможет ясно увидеть те направления, где он встретится с затруднениями, если не предпримет чего-нибудь заранее".4

    Подготовка схемы PERT входит в функции начальника и руководителей, отчитывающихся перед ним. Ее просмотр и проверка, подготовка отчетов составляют круг обязанностей небольшой (1-3 человека) штатной группы, работающей непосредственно под эгидой старшего руководителя. Значение такой группы планирования и контроля трудно переоценить. В ее полномочия входит право выяснить у всех руководителей подразделений, когда они будут устанавливать или изменять вехи, и были ли нужные вехи достигнуты. Так как группа планирования и контроля берет на себя всю бумажную работу, то деятельность руководителей замыкается на главном - принятии решений.

    У нас была группа планирования и контроля, проявившая большое мастерство, энтузиазм и дипломатическое искусство. Ею руководил А. М. Пьетрасанта, который проявил недюжинные способности в разработке эффективных, но ненавязчивых методов контроля. В результате отношение к его группе было в высшей степени уважительным и терпимым. Для группы, имеющей такие раздражающие обязанности, это настоящее достижение.

    Скромные затраты на обеспечение функции планирования и контроля себя вполне оправдывают. Такая группа делает для выполнения проекта гораздо больше, чем если бы все эти люди были непосредственно заняты написанием программ, потому что группа планирования и контроля всегда на страже, она делает видимыми самые незначительные задержки, выявляет критические обстоятельства. Это система раннего предупреждения, предотвращающая постепенную потерю года.


    НазадОглавлениеВперед
    КаталогИндекс раздела