КаталогИндекс раздела
НазадОглавлениеВперед


9. Основы управления проектами

9.1 Определение проекта

9.2 Этапы проекта

9.3. Проектный цикл

9.4. Разработка концепции проекта

9.5. Управление рисками проекта

9.6. Основные принципы управления стоимостью проекта

9.7. Контроль и регулирование проекта

9.8. Современные инструменты управления проектами

9.8.1. Системы управления проектами, представленные на нашем рынке
 
  [1] Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). - 4-е изд., 2008. - Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008
 
 

Общепринятые методики управления проектами, стандарты и ключевые термины содержатся в Руководстве по управлению проектами "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK), которое, по существу, является сводом профессиональных знаний по управлению проектами. Само понятие "проект" широко используется в повседневной жизни. В теории управления проектами этот термин является ключевым, и в руководстве PMBOK приведено следующее определение: "проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов" ( [1], с.5).

При этом, "термин "временное" означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается" ( [1], с.5).

Проекты могут различаться своими целями, масштабом, протяженностью во времени, сферой деятельности и т.д. Но у всех проектов обязательно определена конкретная цель, и она является уникальной; выделены ресурсы и существуют временные рамки для достижения цели.

Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как " проекты являются временными и уникальными" ( [1], с.6).

"Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта - достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться" ( [1], с.7).

"Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации". ( [1], с.7)

Под управлением проектом понимается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта в установленные строки, в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством.

"Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения." ( [1], с.8).

"В управление проектом входит ( [1],  с.8):

Итак, управление проектом состоит в планировании, организации и управлении задачами и ресурсами для достижения цели проекта и контроле стратегии реализации проекта.

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в системе управления проектами (СУП) рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

В качестве объекта управления рассматриваются:

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям - по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

К областям знаний в проекте относится управление содержанием и границами проекта, управление проектом по временным и стоимостным параметрам, управление качеством, отклонениями и др.

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:


Рисунок 9.1 - Процессы управления проектами

9.1 Определение проекта

О различных трактовках понятия "проект"

Понятие "проект" в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках "менеджерской" (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) "проект" как понятие определяется через "предприятие", "усилие" и "деятельность".  
Проект - это:
  • предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
  • предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
  • уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

[IСB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 1999 -p.23.]

Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

[ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management – Guidelines to quality in project management - p. 1.]

Проект – это временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

[A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2000 - p.4.]

ПроектПроект – это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

[AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.]

Проект – это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

[British Standard BS 6079-1:2000. Project management - Part 1: Guide to Project management- p.2]

Итак, проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.

Проект обладает определенными свойствами.

  1. Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
  2. Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
  3. Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
  4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
  5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
  6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
  7. Проект имеет ограничения трех видов.

Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.

  1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
  2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
  3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
  4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управляемыми параметрами проекта являются:

  1. объемы и виды работ;
  2. стоимость, издержки, расходы по проекту;
  3. временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
  4. ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
  5. качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.

Задачами управления проекта являются:

  1. определение цели проекта и проведение его обоснования;
  2. создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
  3. определение необходимых объемов и источников финансирования;
  4. подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
  5. определение сроков выполнения проекта:
  6. составление графика его реализации:
  7. расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
  8. расчет сметы и бюджета проекта:
  9. планирование и учет рисков;
  10. обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом – это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом состоит из трех основных этапов:

  1. формирование плана проекта,
  2. контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
  3. завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки/сдачи выполненных работ.

В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления, разработанная в 1956 г. специалистами фирм "Дюпон" и "Ремингтон Ред" М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Впечатляющим результатом ее использования является проектирование корпорацией "Локхид" ракетной системы "Поларис" для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.

Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.

Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.

Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.

9.2 Этапы проекта

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

  1. ЭТАП 1: разработка технического задания
  2. ЭТАП 2: расстановка приоритетов
  3. ЭТАП 3: структурирование работ по этапам
  4. ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам (СРРПЭ) с организацией
  5. ЭТАП 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 1: разработка технического задания

Разработка технического задания на проект. Техническое задание - это определение конечного результата или цели вашего проекта - товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. По мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде было установлено, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии - три образца продукта; на третьей - значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Техническое задание - это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.

Использование перечня контрольных вопросов проекта

Для того чтобы убедиться в правильности ТЗ, можно использовать следующий контрольный перечень вопросов:

  1. Цели проекта. Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1,5 млн.
  2. Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Так, например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание образцов. Последним этапом может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.
  3. Контрольные точки. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты.
  4. Технические требования. Обычно товар или услуга для того, что бы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям. Например, техническим требованием к ПК может быть способность работать от сети переменного тока в 120 вольт или от постоянного тока в 240 вольт без адаптеров.
  5. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком; какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить; какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу.
  6. Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы. Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет? Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений? Обсуждение всех этих вопросов крайне необходимо во избежание недопонимания.

Разработка ТЗ проекта

Цель проекта - построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за пять месяцев, не превышая затрат в $ 150 000. Промежуточные результаты работы

  1. Постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2 ванными, тремя спальнями.
  2. Постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража.
  3. В кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину.
  4. Высокоэффективный газовый камин с программируемым термостатом.

Контрольные точки:

  1. Получить разрешения - 5 марта.
  2. Заложить фундамент - 14 марта.
  3. Внутренние работы. Установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы, монтаж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля - 25 мая.
  4. Итоговый контроль - 7 июня.

Технические требования:

  1. Дом должен соответствовать местным строительным нормам.
  2. Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRC class 40 energy ratings.
  3. Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту "R" factor of 21.
  4. Покрытие потолка должно соответствовать стандарту "R" factor of 38.
  5. Покрытие пола должно соответствовать стандарту "R" factor of 25.
  6. Гараж должен быть построен на две большие машины и один 20-футовый Winnebago.
  7. Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости.

Ограничения и исключения:

  1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам, предоставленным заказчиком.
  2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.
  3. В кухонное оборудование не включен холодильник.
  4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его установки.
  5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.
  6. Подрядчик отвечает за субподрядные работы.
  7. Время работы: понедельник - пятница с 8.00 до 18.00.

Проверка выполнения работ заказчиком: - Джон и Джоан Смит.

Этап 2: расстановка приоритетов

Одной из основных задач управляющего проектом является управление соотношением между временем, стоимостью и результативностью.

Матрица приоритетов проекта
  Время Результаты Стоимость
Ограничить    *  
Улучшить *    
Принять     *

Этап 3: структурирование работ по этапам

Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ)

Работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы. Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ).


Рисунок 9.2 - Иерархическое деление СРРПЭ

Разработка СРРПЭ


Рисунок 9.3 - Разработка СРРПЭ

Структура распределения процесса работы по этапам

Каждый набор работ в СРРПЭ:

  1. Определяет, какая работа будет выполняться (что).
  2. Указывает время выполнения набора работ (как долго).
  3. Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость).
  4. Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько).
  5. Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.

Этап 4: совмещение СРРПЭ с организацией

Для определения подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ строится схема организационной структуры (СОС).

Целями СОС являются:

Обычные пакеты прикладных программ позволяют управляющим проектом выбирать СРРПЭ или СОС.

Таблица 9.1 - Упорядочение по СРРПЭ
  Смета прямых расходов
1.1.3 Жесткий диск 1660    
     1.1.3.1 Двигатель   10  
           Закупка     10
     1.1.3.2 Микросхема   1000  
           Дизайн     300
           Производство     400
           Испытания     120
           Программное обеспечение     180
     1.1.3.3 Крепежная рама      
           Производство   50  
     1.1.3.4 Головка чтения/записи   600  
           Дизайн     300
           Производство     200
           Испытания     100

Таблица 9.2 - Упорядочение по СОС  
  Смета прямых расходов
            Дизайн   600  
      1.1.3.2 Микросхема     300
      1.1.3.4 Головка чтения/записи     300
            Производство   650  
      1.1.3.2 Микросхема     400
      1.1.3.3 Крепежная рама     50
      1.1.3.4 Головка чтения/записи     200
            Испытания   220  
      1.1.3.2 Микросхема     120
      1.1.3.4 Головка чтения/записи     100
            Закупка   10  
      1.1.3.1 Двигатель     10
            Программы   180  
      1.1.3.2 Микросхема     180
            Итого 1660    

Этап 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Наиболее часто используется схема числового обозначения.

Пример проекта нового компьютера и "Дискового запоминающего устройства":

1. Компьютерный проект

2. Дисковое запоминающее устройство

1. Гибкий диск

2.Оптический диск

3. Жесткий диск

1.Двигатель
1. Исходный набор работ
  •  
  •  
  •  
2. Головка чтения/записи
1. Учетный номер издержек

2. Учетный номер издержек

  • Набор работ
  • Набор работ
  • Набор работ
3. Учетный номер издержеки.
  •  
  •  
  •  
т.д.

Данную систему кодирования можно применить к более крупным проектам. Некоторые буквы можно использовать, как особые символы, например,

"М" - материалы,
"И" - инженеры.

Если проект небольшой, можно использовать целые числа. А вот пример из более крупного и сложного проекта;

3R-237A-P2-33.6,

где   3R обозначает объект,
         237А - высоту и территорию,
         Р2 - трубу диаметром 2 дюйма;
         33.6 - номер набора работ.

Подсчет затрат и разработка смет

Типичные статьи затрат для проекта:

  1. Прямые затраты:
  2. Накладные расходы проекта.
  3. Общие и административные накладные расходы.

Вывод

СРРПЭ не дает возможности проекту полностью попасть под влияние организационной функции или финансовой системы.

Использование структуры дает возможности контроля за проектом, который выявляет отклонение от плана, определяет ответственность и указывает области, где надо улучшить работу.

СРРПЭ служит базой данных для развития сети проекта, которая позволяет рассчитать работу, персонал, оборудование, затраты.

9.3. Проектный цикл 

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - «жизненным циклом проекта»). Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых Для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 9.4.


Рисунок 9.4 - Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта
Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования проекта может быть:

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 9.5 и 9.6). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.


Рисунок 9.5 - Цикл проекта Всемирного банка
(по Waren С. Baum "Project Cycle", издание Всемирного Банка, 1993 г. )

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.


Рисунок 9.6 - Жизненный цикл системы/продукта
(на примере программного продукта

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта приведено в табл. 9.3.

Таблица 9.3 - Содержание фаз жизненного цикла проектов
(Примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона и отрасли)
Начальная (предынвестиционная) Инвестиционная (строительная) Эксплуатационная
Предынвестиционные исследования Разработка проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовка к строительству Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок, подготовительные работы Строительно-монтажные работы Завершение строительной фазы проекта  
1. Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона, города) 1. Разработка плана проектно-изыскательских работ 1. Тендеры на проектно-изыскательские работы и заключение контрактов 1. Разработка оперативного плана строительства 1. Пуско-наладочные работы 1. Эксплуатация
2. Формирование инвестиционного замысла 2. Задание на разработку ТЭО (проекта) строительства и разработка 2. Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов 2. Разработка графиков работы машин 2. Сдача-приемка объекта 2. Ремонт
3. Подготовка ходатайства (Декларации) о намерениях 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства 3. Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов 3. Выполнение строительно-монтажных работ 3. Закрытие контракта 3. Развитие производства
4. Предварительное согласование инвестиционного замысла 4. Выдача задания на проектирование 4. Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов 4. Мониторинг и контроль 4. Демобилизация ресурсов 4. Закрытие проекта
  • вывод из эксплуатации
  • демонтаж оборудования
  • модернизация (начало нового проекта)
5. Составление и регистрация оферт 5. Разработка, согласование и утверждение рабочей документации 5. Разработка планов (графиков) поставки ресурсов 5. Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) 5. Анализ результатов  
6. Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта 6. Принятие окончательного решения об инвестировании 6. Подготовительные работы к строительству 6. Оплата выполненных работ и поставок      
7. Выбор и предварительное согласование места размещения объекта 7. Отвод земли под строительство            
8. Экологическое обоснование 8. Разрешение на строительство            
9. Экспертиза 9. Задание на разработку проекта производства работ            
10. Предварительное инвестиционное решение 10. Разработка плана проекта            
11. Разработка предварительного плана проекта               

Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить,- как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 9.7):


Рисунок 9.7 - Возможная структура разбивки проекта объекта газовой промышленности

  1. Определение проекта - должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.
  2. Уровень детализации - необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.
  3. Структура процесса - должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.
  4. Организационная структура - организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.
  5. Структура продукта - это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.
  6. План бухгалтерских счетов в организации - система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.
  7. Структура разбивки проекта - четыре вышеперечисленных пункта (3-6) объединяются в единую структуру проекта.
  8. Генеральный сводный план проекта - может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.
  9. Матрица распределения ответственности - в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.

    Пример матрицы распределения ответственности представлен в табл. 9.4.

    Таблица 9.4 - Матрица ответственности
    Задачи Исполнители
    Менеджер проектаАдминистратор проектаПланово-финансовый отделОтдел сбыта
    Согласование целейО    К
    План по вехамОИ   К
    Бюджет проектаОИК  
    План проектаПО     
    Утверждение планаО   КК
     

    Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей. Роли в указывают вид участия подразделения в работе: О - ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К - консультации.

  10. Рабочий план бухгалтерских счетов - при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.
  11. Рабочий сетевой график - реализация первых 10 шагов позволяет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.
  12. Система наряд-заданий - вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.
  13. Система отчетности и контроля.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как то:

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

Функции и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Методы управления проектами

Методы управления проектами позволяют:

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

Участники проектов

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) определяется контрактом с заказчиком.

Под руководством руководителя (менеджера) проекта работает Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

9.4. Разработка концепции проекта

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист - аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Предварительная проработка целей и задач проекта

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, так как только при этом условии может быть проработан следующий шаг - формирование основных характеристик проекта. К числу таких характеристик можно отнести:

Предварительный анализ осуществимости проекта

Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе определенных показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже.

Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

Первым шагом реализации данной методики является определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, приведенные выше.

Второй шаг - факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся, и так далее.

Третий шаг - оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.

Четвертый шаг - проект (ы) или варианты одного проекта необходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный - 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то значение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для данного варианта проекта равен 100 баллам.

Пятый шаг - экспертная оценка влияния каждого фактора - получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта. Интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта определяется как сумма баллов.

Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Таким образом, начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика, кредитора). Им выгоднее потратить деньги (часто - немалые) на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от идеи, чем начать бесперспективное дело.

Итак, на данном этапе инвестор (заказчик, кредитор) должен определить:

Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), проводится комплексный (технический, экономический, коммерческий, экологический, социальный организационный) проектный анализ, цель которого определить результаты (ценность) проекта.

Центральным моментом работы над прединвестиционной (начальной) фазой проекта является разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта. По его результатам принимается инвестиционное решение. На этом же этапе разрабатывается бизнес-план - основной документ, позволяющий оценить и обосновать проект.

После выполнения прединвестиционной (начальной) фазы проекта можно приступить к более детальной проработке проекта, проводимой методами проектного анализа.

9.5. Управление рисками проекта

Существование общества вследствие неопределенности влияния случайных факторов различного рода во всех аспектах его деятельности подвержено рискам. В наиболее общем виде риск - это вероятность понести потери или убытки. Применительно к инвестиционным проектам применяют следующие определения неопределенности и риска.

Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результатах.

Риск - это неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций, следствием которых является понесение убытков или снижение эффективности проекта. Риск определяется исходя из следующего соотношения:

R = f(P, I)

где R - рисковое событие; Р - вероятность его наступления; I - важность следствий в случае наступления рискового события.

Учет возможных рисков при анализе проекта и управление ими на последующих фазах проектного цикла позволяет свести последствия рисков к приемлемому минимуму.

Управление рисками - комплекс мероприятий, включающих идентификацию, анализ, снижение и мониторинг рисков, с целью снижения отклонения фактических показателей реализации проекта от их запланированных значений (рис. 9.8).


Рисунок 9.8 - Алгоритм действий по управлению рисками

9.6. Основные принципы управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Это древнее искусство управления стоимостью не менее актуально и в современном мире управления проектами.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта (для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства). Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет проекта. Бюджетом проекта называют директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет проекта является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуется ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиции денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета проекта все ресурсы, привлекаемые для его выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры может получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

Все затраты можно классифицировать как:

9.7. Контроль и регулирование проекта

Как бы ни был хорош первоначальный план проекта, в ходе его реализации жизнь все равно внесет в него свои коррективы. Поэтому контроль за выполнением работ (трэкинг) является обязательным условием успешного завершения проекта. Постоянный контроль гарантирует не только объективную оценку текущего состояния проекта, но и возможность своевременной модификации исходного (или, как его еще называют, базового) плана. В случае необходимости корректировки разрабатывается новый календарный план оставшейся части проекта.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. Т.е. при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Система с обратной связью, несмотря на свою простоту, используется практически в любой системе управления. Основная проблема состоит в ее правильной настройке, чтобы она не мешала, а помогала в реализации проекта. Система управления с одним контуром обратной связи не имеет возможности адекватно реагировать на возникающие изменения, так как выходные показатели сравниваются только с входными показателями.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления по числу типов показателей).

Выбор метода контроля

Выбор метода контроля зависит от специфики конкретного проекта, технической (в смысле компьютерной) оснащенности организации, принятой в ней технологической дисциплины и т.д. Однако в любом случае при выборе метода следует учитывать три основных фактора:

  1. Размер проекта. Если проект достаточно прост и состоит примерно из десяти задач, руководитель проекта, как правило, способен отслеживать состояние всех работ «вручную». Если же проект содержит более чем 20 или 30 задач, целесообразно использовать соответствующие инструментальные средства.
  2. Доступность инструментальных средств трекинга. Если в реализации проекта участвует достаточно большое число исполнителей, и (или) они разнесены территориально, одним из наиболее эффективных способов сбора информации о состоянии работ является электронная почта либо средства Web. Если имеющиеся инструментальные средства не поддерживают работу с электронной почтой или Web, информацию по проекту придется, скорее всего, вводить вручную.
  3. Уровень детализации, который необходим при отслеживании состояния работ проекта. Как правило, требуемый уровень зависит от сложности проекта и его текущего состояния. Чем больше опасений вызывает реальное положение дел, тем выше необходимый уровень детализации. Кроме того, более детальный контроль обычно проводится, когда проект входит в завершающую стадию (помните народную мудрость: «Не тот молодец, кто хорошо начинает, а тот, кто вовремя заканчивает»?), а также в особо важных контрольных точках. Такие точки обычно называют вехами.

Оценка результатов контроля

Если в результате контроля было выявлено отклонение реального состояния дел от исходного плана, то в некоторых случаях это может потребовать разработки нового плана для оставшейся части проекта. Чтобы сделать это с наименьшими издержками, целесообразно придерживаться следующей методики:

  1. Приписать нулевые значения продолжительности завершенным работам.
  2. Для частично выполненных работ установить продолжительности, соответствующие их незавершенному объему.
  3. Внести в сетевой график структурные изменения с целью исключения тех работ, от выполнения которых следует отказаться, а также добавить работы, не предусмотренные ранее.
  4. Произвести повторный расчет критического пути, после чего выполнить еще раз календарное планирование проекта.

Несмотря на то, что с математической точки зрения расчет параметров календарного плана не очень сложен, при большом числе входящих в проект работ и используемых ресурсов выбор наиболее подходящего варианта вручную потребовал бы значительных затрат времени и сил.

Именно поэтому метод ПЕРТ-МКП практически с первых дней своего существования был ориентирован на реализацию с помощью вычислительных средств.

9.8. Современные инструменты управления проектами 

К настоящему времени количество таких продуктов измеряется десятками, а то и сотнями. Имеющиеся на рынке программного обеспечения продукты различаются набором предоставляемых функций, уровнем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимостью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.

По первому из названных критериев продукты обычно делят на системы высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и системы начального уровня (дешевле $1000).

По второму критерию средства сетевого планирования и управления также разделяют на две группы (которые чаще всего соответствуют ценовому делению): на профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глубокие знания в области менеджмента.

Вместе с тем, подобное разделение инструментальных средств становится с каждым годом все более условным, поскольку даже наиболее простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечивают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проектами и многое другое. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:

Несмотря на обилие различных сервисных функций, предоставляемых системами управления проектами, следует иметь в виду одно важное обстоятельство. Сам по себе метод сетевого планирования не дает оптимальный вариант реализации проекта. Полученные с его помощью результаты могут считаться лишь «рациональными». Причем даже незначительные корректировки исходных предположений и допущений приводят к получению нового варианта плана. Поэтому любой инструмент сетевого планирования следует рассматривать как средство информационной поддержки в процессе принятия решения менеджером или руководством предприятия.

Необходимо также помнить, что как бы ни был хорош построенный план, эффект от него окажется нулевым, если в распоряжении руководителя не будет механизма контроля за его соблюдением и возможности своевременного внесения адекватных изменений.

9.8.1. Системы управления проектами, представленные на нашем рынке

Прежде, чем остановить свой выбор на том или ином инструменте, необходимо определить, для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления.

Microsoft Project

Производитель - Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/project).

Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами (по данным корпорации Microsoft, на сегодняшний день число только зарегистрированных пользователей приближается к 8 миллионам). Во многих западных компаниях MS Project рассматривается как стандартный компонент Microsoft Office, и даже рядовые сотрудники способны использовать его для планирования работ. Последней версией системы является Microsoft Project 2007.

Пакет Microsoft Project 2007 обычно позиционируется как непрофессиональный инструмент, ориентированный на управление проектами в малых и средних предприятиях. Тем не менее, он не только обладает перечисленным выше базовым набором функций, но и поддерживает большое количество других, свойственных пакетам профессионального уровня.

Microsoft Office Project 2007 – это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

  1. MS Office Project Standart – пакет начального уровня для управления простыми проектами;
  2. MS Office Project Professional – пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
  3. MS Office Project Server – серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
  4. MS Office Project Web Access – веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

Deltek Open Plan

(http://www.deltek.com/products/openplan)

Производитель - Welcom Software Technology, сейчас Deltek Corp. (США).

Open Plan - система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия.

Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнять следующие функции:

  1. создавать оперативные планы проектов с учетом различных ограничений;
  2. определять уровень приоритетности проектов;
  3. задавать относительную степень важности проектов для распределения ресурсов;
  4. минимизировать риски;
  5. проводить анализ хода выполнения работ.

Open Plan поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop, каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта.

Имеется локализованная версия продукта.


Рисунок 9.9 - Окно диаграммы Ганта в Оpen Plan

Primavera Project Planner

Производитель - Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com) – куплена Oracle.

Программные продукты компании Primavera Inc:

  1. Primavera Project Planner Professional – профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
  2. SureTrack Project Manager - ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.

Центральный программный продукт семейства Primavera Project Planner (PPP) применяется для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных областях, хотя наибольшее распространение данный продукт получил в сфере управления строительными и инженерными проектами.

SureTrak Project Manager

Производитель - Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com) – куплена Oracle.

Кроме PPP, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для управления проектами - SureTrak. Этот полностью русифицированный продукт ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с PPP в корпоративной системе управления проектами.

Spider Project

 Производитель - Spider Technologies Group (Россия) (http://www.spiderproject.ru)

Российская разработка Spider Project отличается мощными алгоритмами распределения ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка.

Spider Project поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop.

Project Expert

Производитель - Про-Инвест Консалтинг (Россия) (http://www.expert-systems.com/financial/pe/)

Российская разработка Project Expert обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана. Система рекомендована к использованию госструктурами федерального и регионального уровня как стандартный инструмент для разработки планов развития предприятия.

1С-Рарус: Управление проектами

Производитель - 1С-Рарус (Россия) (http://www.rarus.ru)

Российская разработка на платформе бухгалтерской системы «1C: Предприятие». Предназначена для планирования, организации, координации и контроля проектных работ и ресурсов. Типовое решение разработано только средствами и методами программы «1C: Предприятие» и представляет собой дополнение к компоненте «Бухгалтерский учет» программы «1C: Предприятие». 1С-Рарус: Управление проектами интегрируется с любыми конфигурациями, которые используют компоненту 1C «Бухгалтерский учет».

Для создания компьютерной модели проекта с использованием одной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.

  1. Укрупненно описать проект – создать иерархическую структуру работ.
  2. Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
  3. Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
  4. Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
  5. Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
  6. Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
  7. Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
  8. Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
  9. Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
  10. Оптимизировать состав используемых ресурсов.
  11. Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
  12. Определить и промоделировать риски и неопределенности.
  13. Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
  14. Представить плановую информацию руководству и исполнителям.

В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.

  1. Вести учет.
  2. Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
  3. Прогнозировать будущие параметры проекта.
  4. Моделировать управленческие воздействия.
  5. Вести архивы проекта.

Контрольные вопросы

  1. Что такое проект?
  2. Какими свойствами обладает проект?
  3. Что такое жизненный цикл проекта и каковы его фазы?
  4. Что является результатом проекта?
  5. Какие параметры проекта выступают в качестве управляемых?
  6. Какие задачи решаются при управлении проектом?
  7. Что понимается под управлением проектом и каковы его основные этапы?
  8. Каковы составляющие сетевого планирования и управления?
  9. Для решения каких задач используются системы управления проектами?
  10. Какие системы управления проектами распространены на российском рынке программного обеспечения?
  11. Какие шаги следует проделать, чтобы создать компьютерную модель проекта?
  12. Какие средства контроля исполнения проекта имеют системы управления проектами?

НазадОглавлениеВперед
КаталогИндекс раздела